© Articolo estratto con il permesso dell’autore dal libro di Daniele Trevisani “Crescita Personale. Il metodo HPM per lo sviluppo umano e professionale” Mind Edizioni, Milano.

Che le aziende occidentali siano sempre più a corto di guida e direzione è un dato consolidato. Le aziende statali e parastatali includono centinaia di manager la cui paga non corrisponde alle capacità, e questo accade anche nel privato. In molte aziende, consumate da attriti tribali interni, non si riesce a praticare un minimo di buon senso e di coerenza.

Nell’Esercito Romano, i condottieri marciavano con le truppe. Negli eserciti aziendali, molti manager non sanno nemmeno francamente cosa succeda sui punti di vendita ai loro prodotti, si accontentano di osservare i dati dal computer. Un manager di un’impresa che vende auto dovrebbe passare diverse giornate ogni anno a vendere auto, per capire cosa succede sul fronte.

I manager sono sempre più impegnati in una politica di casta, in giochi di potere interni finalizzati a tenere salda la rete che li sorregge sulla poltrona.

Grandi imputati sono il buonismo d’azienda, la ricerca del consenso obbligato, che sia accompagna a perdita di responsabilità sul prendere decisioni, il politically correct che impedisce qualsiasi sanzione o comunicazione chiara e diretta (versione storpiata dell’umanesimo), la perdita di meritocrazia, la visione di brevissimo termine, secondo la quale un leader che punta a ristrutturare e non a rattoppare è un piantagrane, e qualcuno che porti – con la sua azione ristrutturativa – ad alterare equilibri che non reggono più, è un disturbo da eliminare. Un vero leader è colui che innova verso un mondo migliore. Ripetiamolo, un leader non si misura nel trimestre o nelle politiche interne. Tra i più importanti casi di fallimento aziendale, noteremo spesso la perfezione dei bilanci trimestrali, difficile scorgere il vuoto di strategia e di umanità dai loro dati, eppure la loro lacuna è tutta li.

L’esercito romano è considerato uno dei laboratori di leadership più riusciti della storia.

Giulio Cesare riuscì a stabilire con i suoi soldati un rapporto tale di stima e devozione appassionata, da poter risanare la disciplina senza inutili durezze. Cesare non tolse nel corso della conquista della Gallia ai suoi soldati, il compito di far bottino, ma il legionario doveva aver ben chiaro l’obiettivo finale, senza condizionare i piani operativi della campagna del suo comandante. Conscio della miseria dei suoi soldati, di sua iniziativa, nel 51-50 a.C. raddoppiò la paga passando da 5 a 10 assi al giorno (pari a 225 denari annui). Tanto che la paga del legionario rimase invariata fino all’imperatore Domiziano (81-96).

Egli fu, inoltre, il primo a comprendere che una dislocazione di una parte delle forze militari repubblicane (legioni e truppe ausiliarie) dovevano costituire la base per un nuovo sistema strategico di difesa globale lungo tutti i confini, ed in particolare in quelle aree “a rischio”.

Creò un cursus honorum per il centurionato, che si basasse sui meriti del singolo individuo, tanto che a seguito di gesti particolari di eroismo, alcuni erano promossi ai primi ordines. dove al vertice si trovava il primus pilus di legione. Ma poteva anche avvenire che un primus pilus potesse essere promosso a tribunum militum. Il merito permetteva così, anche ai militari di umili origini, di poter accedere all’ordine equestre. Si andava indebolendo, pertanto, la discriminazione tra ufficiali e sottufficiali, e si rafforzava lo spirito di gruppo e la professionalità delle truppe

Cesare fu protagonista di una leadership basata sulla meritocrazia, dove chiunque, patrizio o plebeo, poteva ascendere ai più alti ranghi militari se dimostrava onore e merito.

Notiamo in questa azione di leadership un forte impatto di trasformazione, nella cultura organizzativa – con la riduzione delle distanze di casta verso un maggiore spirito di corpo – e l’incremento della meritocrazia.

Notiamo anche percorsi interni facilitati per quelli che oggi nelle aziende si chiamano high-potentials, che possono e devono salire in base al valore delle proprie azioni e al contributo che portano (e non per parentele o affiliazione).

Ma quello che si nota ancora di più è che per fare coinvolgere le persone attorno ad un progetto bisogna averlo, questo progetto. Bisogna avere svolto una analisi, è indispensabile aver scrutato gli orizzonti e aver identificato una meta, un approdo.

Spesso i dirigenti e i manager vengono tacciati di fare poca comunicazione sulle mete che l’azienda sta intraprendendo, e si consiglia loro di comunicare di più. Il vero problema è che molti manager non hanno proprio niente da
comunicare, e il loro silenzio serve appena ad attutire il fragore assordante del vuoto umano che li accompagna.

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45. Obiettivi aziendali
46. Vuoto umano
47. Coinvolgimento
48. Distinzione tra ufficiali e sottufficiali
49. Accesso all’ordine equestre
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